Por Jose Serrano
CEO de Izo y Director del Programa Superior en Experiencia de Empleado de DEC
¿Y si escuchar más a nuestros empleados no significara necesariamente entenderlos mejor? ¿Y si una compañía pudiera tener buenos datos de clima, beneficios atractivos y una potente propuesta de valor… y estar ofreciendo, aun así, una mala experiencia? ¿Cuántas decisiones sobre personas tomamos pensando en el empleado y cuántas entendiendo realmente lo que vive? ¿Y quién gestiona la Experiencia de Empleado cuando termina la responsabilidad de Recursos Humanos?
Quizá el gran reto de la Experiencia de Empleado ya no sea convencer a las organizaciones de que las personas importan. Eso, al menos sobre el papel, parece bastante asumido. El verdadero reto está en saber convertir esa intención en una experiencia que pueda comprenderse, diseñarse, gestionarse y transformarse.
Porque entre “poner a las personas en el centro” y conseguir que realmente lo perciban hay bastante más que una encuesta, un programa de bienestar o una buena estrategia de comunicación interna. Hay escucha e investigación, pero también diseño, cultura, liderazgo, datos, gobierno, capacidad de activación y conexión con el negocio.
Y precisamente ese espacio entre querer construir una gran experiencia y saber cómo hacerlo es el que queremos abordar en el Programa Superior en Experiencia de Empleado de DEC. No para sumar más teoría sobre la importancia de EX, sino para desarrollar la visión, las metodologías y las capacidades necesarias para gestionarla de verdad.
El primer paso es aprender a escuchar de otra manera y entender que todos los momentos no tienen la misma importancia y que dibujar un journey no transforma una organización.
Las organizaciones disponen hoy de una enorme cantidad de información sobre sus personas. Pero tener datos no significa necesariamente comprenderlas. La verdadera escucha exige conectar lo que preguntamos con lo que sucede, entender expectativas, percepciones y comportamientos e identificar aquellos momentos en los que una organización se juega buena parte de su relación con sus empleados.
La incorporación a una compañía, la relación con el responsable directo, una promoción, un cambio organizativo, el reconocimiento después de un esfuerzo extraordinario o incluso la salida pueden dejar una huella mucho mayor que decenas de interacciones cotidianas. Construir el Employee Journey nos permite hacer visible esa experiencia y empezar a mirar la organización no desde sus procesos, sino desde quien los vive.
El verdadero reto aparece después: ¿qué hacemos con lo que hemos descubierto?
Ahí es donde EX necesita método. No podemos transformar todo a la vez ni todas las iniciativas generan el mismo impacto. Hay que interpretar, priorizar, diseñar la experiencia que queremos ofrecer y concentrar los esfuerzos allí donde realmente pueden cambiar algo. Pasar, en definitiva, de una colección de acciones a una estrategia de Experiencia de Empleado.
Y es que, podemos definir valores corporativos impecables, pero la cultura real no es la que aparece escrita en una pared, sino aquella que el empleado experimenta cada día. Si hablamos de confianza pero diseñamos desde el control, defendemos la colaboración pero reconocemos únicamente el resultado individual o decimos escuchar pero las decisiones nunca cambian, aparece una brecha difícil de esconder: la distancia entre la organización que decimos ser y la que nuestras personas experimentan.
“Trabajar EX implica, por tanto, actuar precisamente sobre esa coherencia entre propósito, cultura, procesos, liderazgo y experiencia”.
Y aquí aparece otro de los grandes protagonistas: el manager. La experiencia de un empleado no se construye exclusivamente desde Recursos Humanos. Se juega cada día en conversaciones, decisiones, reconocimientos, oportunidades, niveles de autonomía y formas de relacionarnos. Dos personas pueden trabajar para la misma empresa y estar viviendo organizaciones completamente diferentes.
Por eso necesitamos profesionales de EX capaces de mirar mucho más allá de una encuesta. Profesionales que sepan investigar y medir, pero también diseñar, priorizar, movilizar a los líderes, construir modelos de gobierno, activar cambios y demostrar el impacto de las decisiones adoptadas.
Ese es, para mí, uno de los grandes valores de formarse hoy en Experiencia de Empleado: aprender a conectar piezas que durante demasiado tiempo hemos gestionado por separado. Incluso CX y EX. Porque resulta cada vez más difícil hablar de la experiencia que queremos ofrecer a nuestros clientes sin preguntarnos por la que viven las personas que tienen que hacerla posible.
Quizá por eso el siguiente salto de la EX no consista en escuchar más, medir más o lanzar más iniciativas, sino en algo bastante más ambicioso: comprender mejor para decidir mejor, diseñar con intención, activar con método y conseguir que “poner a las personas en el centro” deje de ser una declaración para convertirse en una forma de gestionar.
