Por Car­me Cas­tro CEO de Kai­no­va
y exper­ta en lide­raz­go dis­rup­ti­vo y empre­sa líqui­da.

En un entorno de ele­va­dí­si­ma velo­ci­dad de cam­bio tec­no­ló­gi­co, social y eco­nó­mi­co se evi­den­cia la nece­si­dad de las empre­sas de ser ági­les, fle­xi­bles, com­pe­ti­ti­vas y ren­ta­bles para ser capa­ces de res­pon­der a cada nue­va situa­ción y ase­gu­rar la sos­te­ni­bi­li­dad y cre­ci­mien­to. Par­tien­do de este pun­to, las empre­sas deben evo­lu­cio­nar sus mode­los orga­ni­za­cio­na­les hacia estruc­tu­ras que, por su ele­va­do gra­do de fle­xi­bi­li­dad, agi­li­dad y adap­ta­bi­li­dad, se aso­cian con el líqui­do.

Las orga­ni­za­cio­nes líqui­das no renun­cian a una jerar­quía, pues­to que sí cuen­tan con una estruc­tu­ra, pero esta es fle­xi­ble y está basa­da en fun­cio­nes y res­pon­sa­bi­li­da­des que pue­den variar en fun­ción de las nece­si­da­des de cada pro­yec­to, en lugar de posi­cio­nes den­tro de una jerar­quía. Gra­cias a ello, se ase­gu­ran la flui­dez de la comu­ni­ca­ción e infor­ma­ción y la efi­cien­cia en la orga­ni­za­ción.

Uno de los prin­ci­pa­les ras­gos de una orga­ni­za­ción con un gra­do de liqui­dez orga­ni­za­cio­nal, pre­pa­ra­da para un con­tex­to en cons­tan­te cam­bio, es la rup­tu­ra con vie­jos patro­nes jerár­qui­cos here­da­dos. Un nue­vo mode­lo orga­ni­za­cio­nal que posi­bi­li­te la com­bi­na­ción ideal de los talen­tos. Sin embar­go, ¿es rea­lis­ta un mode­lo orga­ni­za­ti­vo líqui­do?

Las jerar­quías deben ser fle­xi­bles

Aun­que en el entorno empre­sa­rial lo más fre­cuen­te es encon­trar orga­ni­za­cio­nes con estruc­tu­ras jerár­qui­cas rígi­das – aque­llas en las que la per­so­na ocu­pa siem­pre una mis­ma posi­ción y se res­pon­sa­bi­li­za de unas mis­mas tareas – la ten­den­cia es la de ir hacia un mayor gra­do de liqui­dez, lo que no ha de supo­ner renun­ciar a cual­quier tipo de jerar­quía. Ser una orga­ni­za­ción líqui­da com­por­ta con­tar con un mayor gra­do de fle­xi­bi­li­dad den­tro de la jerar­quía. Ante cada nue­vo reto que sur­ja, esta estruc­tu­ra fle­xi­ble ten­drá en cuen­ta lo que el talen­to de cada per­so­na pue­de apor­tar en esa situa­ción, y que será dife­ren­te en fun­ción de las exi­gen­cias del momen­to. Es por esto por lo que pue­den pro­du­cir­se reor­ga­ni­za­cio­nes con cada nue­vo pro­yec­to. La cau­sa detrás de esta ten­den­cia orga­ni­za­cio­nal es un con­tex­to cam­bian­te que hace cada vez más nece­sa­rio garan­ti­zar la opti­mi­za­ción máxi­ma de la efi­cien­cia de la orga­ni­za­ción ade­más de la flui­dez de la comu­ni­ca­ción e infor­ma­ción.

Una empre­sa liqui­da tie­ne una estruc­tu­ra fle­xi­ble basa­da en fun­cio­nes y res­pon­sa­bi­li­da­des y no en posi­cio­nes den­tro de una jerar­quía. Eso se pue­de lograr tra­ba­jan­do por pro­yec­tos. Abrir nues­tra men­te hacia esta nue­va con­cep­ción de las empre­sas y de los pues­tos que desem­pe­ña­mos en ellas, es el modo en que podre­mos res­pon­der con efi­ca­cia a esa nece­si­dad de ser ági­les, fle­xi­bles, com­pe­ti­ti­vos y ren­ta­bles.

Los ele­men­tos cla­ve en una empre­sa con jerar­quía líqui­da, son los siguien­tes:

  • Desa­rro­llar la capa­ci­dad de tra­ba­jar por pro­yec­tos, redis­tri­bu­yen­do cada vez las res­pon­sa­bi­li­da­des en fun­ción del valor que las per­so­nas pue­den apor­tar ante cada obje­ti­vo.
  • Con­tar con líde­res dis­rup­ti­vos pre­pa­ra­dos para lide­rar estas orga­ni­za­cio­nes en el nue­vo con­tex­to.
  • Gene­rar una cul­tu­ra de inno­va­ción.
  • Inver­tir en el desa­rro­llo del talen­to.
  • Apren­der a tra­ba­jar con la inte­li­gen­cia colec­ti­va: co-crea­ción.

Asi­mis­mo, hay que plan­tear­se algu­nas de las prin­ci­pa­les cues­tio­nes que deben guiar las deci­sio­nes de cual­quier empre­sa para alcan­zar ese gra­do de flui­dez nece­sa­rio:

¿Tene­mos la capa­ci­dad de ser, hoy, el líder de un pro­yec­to y maña­na que me lide­ren?

¿Apor­to el mis­mo nivel de pro­duc­ti­vi­dad y entu­sias­mo si lide­ro que si soy lide­ra­do?

¿Cuál es el moti­vo por el que cues­ta tan­to tener esa fle­xi­bi­li­dad sin que afec­te al nivel de ren­di­mien­to?

Una de las cla­ves para poder lle­var a cabo esta trans­for­ma­ción de las empre­sas es el acom­pa­ña­mien­to a las per­so­nas. Para que este paso evo­lu­ti­vo pue­da ser con­ce­bi­do y abra­za­do por ellas como una mejo­ra para sus vidas, a nivel per­so­nal y pro­fe­sio­nal.

Ven­ta­jas de una estruc­tu­ra móvil

Por todo ello es nece­sa­rio derri­bar las resis­ten­cias natu­ra­les que apa­re­ce­rán ante el cam­bio de para­dig­ma que requie­re de la com­pren­sión por par­te del CEO y del res­pon­sa­ble de Talen­to, de esa nece­si­dad de acom­pa­ña­mien­to a las per­so­nas. Y del com­pro­mi­so por par­te de ambos de lle­var­lo a cabo, ya sea rea­li­zán­do­lo inter­na­men­te o con­tan­do con los ser­vi­cios de un exper­to externo a la orga­ni­za­ción. Por lo que, pasar de una estruc­tu­ra rígi­da a una estruc­tu­ra móvil, que dota­rá de mayor fle­xi­bi­li­dad a la empre­sa, pue­de ser cla­ve en el día a día de toda la orga­ni­za­ción. Ven­ta­jas:

  • Infor­ma­ción, el pilar base para la orien­ta­ción. En una estruc­tu­ra móvil, la infor­ma­ción y el cono­ci­mien­to pue­den fluir por don­de­quie­ra que las per­so­nas se rela­cio­nen a tra­vés de sus pues­tos de tra­ba­jo o depar­ta­men­tos. De esta mane­ra la empre­sa se vuel­ve más ágil y pue­de adap­tar­se mejor a entor­nos cam­bian­tes. Mien­tras que, en una estruc­tu­ra rígi­da, la infor­ma­ción se que­da en la par­te supe­rior de la pirá­mi­de, como si ese cono­ci­mien­to fue­se legí­ti­mo solo de esa par­te, y en el extre­mo infe­rior don­de no exis­ten cana­les que trans­mi­tan ade­cua­da­men­te la infor­ma­ción.
  • Fia­bi­li­dad. Todos en la empre­sa cons­tru­yen las reglas del jue­go. En una estruc­tu­ra líqui­da tam­bién exis­ten reglas y pro­ce­sos en la toma de deci­sio­nes. La dife­ren­cia es que todos en la empre­sa podrían “cons­truir o crear” esas reglas para tomar deci­sio­nes o bien las for­mas en que los emplea­dos pue­den dar o reci­bir la infor­ma­ción.