El lide­raz­go situa­cio­nal se defi­ne como un tipo de lide­raz­go en el que los líde­res enco­mien­dan las dife­ren­tes tareas y pro­yec­tos en fun­ción del gra­do de for­ma­ción, habi­li­da­des y nivel de com­pro­mi­so y acti­tud a los que com­po­nen un equi­po. En esta moda­li­dad entran en jue­go dos pará­me­tros: com­pe­ten­cia y moti­va­ción, y depen­dien­do de estas dos carac­te­rís­ti­cas se con­si­de­ran cua­tro mar­cos dife­ren­tes, en los que se apli­ca un esti­lo de lide­raz­go dis­tin­to para cada situa­ción.

  • Lide­raz­go direc­ti­vo. El líder es quien está al man­do y posee la total res­pon­sa­bi­li­dad de pla­ni­fi­car y asig­nar las tareas a sus subor­di­na­dos y las ins­truc­cio­nes que soli­ci­tan. Este caso sue­le dar­se en jefes que lide­ran un equi­po sin expe­rien­cia o con menor capa­ci­dad de proac­ti­vi­dad, que requie­ren de super­vi­sión.
  • Lide­raz­go per­sua­si­vo. Sigue la mis­ma línea del lide­raz­go direc­ti­vo, pero con algu­nas modi­fi­ca­cio­nes. El líder sigue deter­mi­nan­do las tareas a rea­li­zar por los emplea­dos, sin embar­go, en esta oca­sión sí se da lugar a un feed­back o un inter­cam­bio de ideas por par­te de los subor­di­na­dos. En este entorno, el emplea­do sue­le ser nue­vo en el pues­to de tra­ba­jo, pero pre­sen­ta cla­ros sig­nos de moti­va­ción y trans­mi­te ganas de apren­der. “Real­men­te este tipo de lide­raz­go es un camino hacia la auto­no­mía”, mati­za Gon­za­lo Mar­tí­nez de Miguel, CEO de INFO­VA.
  • Lide­raz­go par­ti­ci­pa­ti­vo. Es un lide­raz­go que se da en momen­tos de bajo ren­di­mien­to del per­so­nal o cuan­do algún miem­bro del equi­po nece­si­ta ser impul­sa­do por un pro­fe­sio­nal, para detec­tar su valía y lograr los resul­ta­dos impues­tos. En estas situa­cio­nes el líder asu­me un rol de apo­yo, fomen­tan­do una bue­na comu­ni­ca­ción para implan­tar un mejor cli­ma con sus tra­ba­ja­do­res. Es quién toma las deci­sio­nes, defi­ne y super­vi­sa las tareas de la plan­ti­lla.
  • Lide­raz­go dele­ga­dor. Es el obje­ti­vo que cual­quier empre­sa debe­ría con­se­guir. En esta varian­te de lide­raz­go, el líder tie­ne como misión reclu­tar talen­to para así dele­gar tan­to tareas, como res­pon­sa­bi­li­da­des a aque­llos tra­ba­ja­do­res que sean capa­ces de asu­mir­las, fomen­tan­do su desa­rro­llo pro­fe­sio­nal. Los emplea­dos que tie­nen por enci­ma a un líder dele­ga­dor se carac­te­ri­zan por ser auto­su­fi­cien­tes y poseer las cua­li­da­des para tener total liber­tad a la hora de tra­ba­jar y tomar deci­sio­nes.

En este sen­ti­do, y una vez defi­ni­dos los tipos de lide­raz­go, el CEO de INFO­VA hace hin­ca­pié en la impor­tan­cia de detec­tar qué tipo de lide­raz­go se debe imple­men­tar en cada depar­ta­men­to o empre­sa. Para ello, hay que seguir las siguien­tes pau­tas:

Ana­li­zar las tareas de los emplea­dos. Es impor­tan­te defi­nir las tareas. Así como los tiem­pos de eje­cu­ción y resul­ta­dos obte­ni­dos.

Detec­tar las for­ta­le­zas y debi­li­da­des de los equi­pos. Para implan­tar este tipo de lide­raz­go, es nece­sa­rio apren­der a des­cu­brir en qué com­pe­ten­cias se encuen­tran más cómo­dos los tra­ba­ja­do­res y cuá­les son las más difí­ci­les de adqui­rir. Para esto se requie­re una gran con­fian­za y comu­ni­ca­ción entre los tra­ba­ja­do­res. Hay que tener en cuen­ta que la comu­ni­ca­ción es la base del tra­ba­jo en equi­po.

Deter­mi­nar en qué situa­ción se encuen­tra el equi­po. Todos los inte­gran­tes de una orga­ni­za­ción pasan por baches pro­fe­sio­na­les y per­so­na­les. Es fun­da­men­tal que se tra­te de ave­ri­guar qué los des­mo­ti­va y bus­car una solu­ción lo antes posi­ble. Igual­men­te, será tarea del líder cap­tar a aque­llos tra­ba­ja­do­res que ten­gan un gran afán de moti­va­ción y supera­ción pro­fe­sio­nal.

Eli­gir el esti­lo de lide­raz­go. Una vez ana­li­za­da la plan­ti­lla, se rela­cio­na el equi­po de tra­ba­jo con los dis­tin­tos tipos de lide­raz­go situa­cio­nal, para ver cuál es el que se ajus­ta más a las nece­si­da­des de cada equi­po. Ade­más, esta meto­do­lo­gía está dise­ña­da para rea­li­zar todos los cam­bios nece­sa­rios.

Según Gon­za­lo Mar­tí­nez de Miguel, “en la actua­li­dad, la figu­ra de un líder es esen­cial para el desa­rro­llo y cre­ci­mien­to de una empre­sa. El lide­raz­go situa­cio­nal se carac­te­ri­za por su fle­xi­bi­li­dad y la ver­sa­ti­li­dad que ofre­ce en los dis­tin­tos ciclos de un pro­yec­to y situa­cio­nes per­so­na­les de los cola­bo­ra­do­res. Por esta razón son múl­ti­ples sus bene­fi­cios, que van des­de poder medir la pro­gre­sión pro­fe­sio­nal de los subor­di­na­dos, has­ta detec­tar a tiem­po pro­ble­mas de bajo ren­di­mien­to, pasan­do por tener equi­pos más reso­lu­ti­vos, para con­se­guir un buen cli­ma labo­ral en la orga­ni­za­ción”.